孙振耀的那篇文章，现在看起来，要分为两部分，对于自身积累的部分，是至理名言，身在江湖，就得按照江湖规矩办事。而另外关于工作于事业的部分，是有一定的应用范围的，就像科学也是在它的应用范围内起作用一样（它不是无法解释中医么）。所以如果想清楚了自己的路，也是没必要非得按照那三种竞赛来做的。要拓宽自己的视野，不要局限。

本来我对于职业与事业都是进行着长期规划的，这次读到孙振耀那边文章，也正好是最毛躁的时期，长期的规划貌似没有实现其中的一个小目标啊，对他他等待确实有所触发，不过考虑来考虑去，还是觉得把这个规划更换为中期的更好一些吧，不向上一步，没法看到更高处的风景，不利于方向与目标的选择啊。君不见好多在股海拼搏的人，靠中短期收入也给自己搞的钵满盆满么？

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1.分析能力。软件测试的核心其实应该就是设计测试用例了（具体啥样的用例设计，请参见《什么样的测试用例是好的》），而设计测试用例，就是依赖与分析能力了。这里我们不说那些常用的设计方法，从一个稍高的层面上来讲，可以说就是怎么将一个复杂的系统进行抽象，分析拆成几个不同的维度，结合维度可能出现的情况进行有选择的组合，以最小成本获取最大的收益。无法将一个复杂系统拆解成简单的维度，是没法做好用例设计的

2.编程语言。语言其实就像说话一样，只不过我们常说的英语日语之类是与人沟通，计算机语言就是与计算机进行沟通的。对于测试工程师来说，精通一门语言，熟悉其它几门语言是有必要的。对于不同语言编写的被测程序，是有不同特点的，如果对实现的语言不了解，无法进行白盒测试，没法看代码diff（结合代码diff做测试）来提高效率。对于特点不了解，可能也会导致自己漏掉部分内容。

3.设计能力。不要认为设计能力就是开发工程师的事情，拥有好的设计能力，就可以在设计评审的时候多提意见，促进开发工程师使用好的设计，不仅对开发有好处，对测试也是很有好处的。这样才能防患于未然，不仅自己的劳动力，也节省团队的劳动力。

4.对业务的理解。对业务的理解越充分，就越能够理解最终用户的需求，促进产品设计使用好的方式，促进产品成功。难道你想做一大堆不成功的项目么，那样是多么没有成就感的一件事啊。

5.自动化相关的考虑。随着项目越来越多，系统的测试项目也会积累的越来越多，每次有新功能了，难道要用手工来回归一下原有的case么。自动化测试是提高回归测试效率的唯一解决方案（如果你说还有解决方案就是不回归，我…），以高效率促进高质量，才是一个良性循环的发展方式啊。

嗯，以高效率促进高质量，我觉得很有很有道理。

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我之所以说这哥们素质太差，到不是因为他作假学位证书了，其实这玩意好多作假的，人生在世，谁有能没有一丝污点呢。觉得他素质差主要是因为下面两点：

被人揭发，不敢承认，先是躲躲闪闪，又是出版的书弄错了，怪出版商。出来混，迟早是要还的，这哥们已经赚了钵满盆满，现在到还的时候了，却变得像铁公鸡一样，一毛不拔了。其实就是站出来，大方的承认又有什么呢？君不见国外也有不少官员负罪请辞么，即使承认了，对现在又能有多大影响？丑闻已经爆出来了，你不承认，人家也都知道了

不仅不承认，还将“欺骗了所有人就是成功”这种难登大雅之堂的东西摆在台面上来标榜自己的成功，是夸自己骗术好吗？的确，这确实是这世界上的规则之一，但从唐骏嘴里说了出来，让人感觉到这哥们真是没招儿了。连这种话都能在媒体上说出来，人品估计都要减成零了吧。

出来混，确实是要还的，但哥们你拿着这么一大堆借口来说，确实有点素质低啊，《我的成功可以复制》的第一页应该加上“欺骗了所有人就是成功”

不过话说回来，貌似方舟子也不是啥好鸟啊，搞唐骏应该也是有目的的

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难倒加入了创新工厂，就真的是创业者了么，真正算得上是创业者的，估计只有李开复一个人吧。老板以前出入五星级酒店，抱着龙虾和鲍鱼睡觉，现在连睡觉都赶在火车上。想想就能知道自己会怎么样。

以前有同学毕业时被老板看中，说包你三年内有房有车，到最后还是落到为他人做嫁衣的下场。在这片神奇的土地上，靠劳动永远只能喝汤，只有权力和资本才能吃上肉。

在这里奉劝打算加入创新工厂的朋友，如果你是刚刚毕业，最好不要琢磨那些创业的神话，选个比较有发展潜力的行业，尽量多学多做，学到有用的知识，锻炼出实用的能力来。试想：如果给人打工都做不来，又怎么能当老板呢？

中国有着足够多的和我们志同道合的、人品好、有创业精神、扎实的计算机基础和团队合作精神的青年人。

谁都知道，技术与产品完全是两个不同的方向，创业精神需要的是能吃苦，但它首先需要具备一个前提条件：头脑要灵活，想法要多。换句话说，不是创业精神，而是创新精神。而这恰恰是中国的大多数年轻人所不具备的（可怕的应试教育体制啊）。开复这样搞，是不负责任的，从他提到的要求来看，也是能吃苦，会干活哪种类型的。他要的不是创业的合作者，他要的只是傻干活的

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1.我把每一阶段的主要工作任务和安排都做成清晰简明的表格，发送给我的老板，告诉他如果有反对意见，在某某日期前让我知道，不然我就照计划走–这个过程主要就是让他对工作量有个概念。其中提出日期限定，是要逼他去看工作表（老板们很忙，你的mail他常常会视而不见，甚至有可能根本不看）；用简明的表格来表述，是为了便于老板阅读，使他不需要花很多时间就能快速看清楚报告的内容。
2.我刚开始接管这个部门的时候，本着尽量不给老板找麻烦的原则，我会尽量不把难题交给他，很多困难都自己想办法协调解决。
但是这样做的结果，就是使老板轻视我，他根本不了解工作的难度。
后来我就改变了这个策略，遇到问题我还是自己想法解决，但是每当这个时候，我会先带着我的解决方案去找老板开会。
每次开会，我会尽量挑一个他比较清醒而不烦躁的时候，单独地只讨论某一方面的一个大的困难。
我让他了解困难的背景。等他听了头痛的时候，我再告诉他，我有两个方案，分析优劣给他听，他就很容易在两个中挑一个出来了。
这样，他对我工作中的困难的难度和出现的频率、我的专业，以及我积极主动解决问题的态度和技巧，就有了比较好的认识。
3.每次大一点的项目实施过程中，我会主动地在重要阶段给老板一些信息，就算过程再顺利，我也会让他知道进程如何，把这当中的大事brief（摘要）给他。最后出结果的时候，我会及时地通知他，免得他不放心，我从来不需要他来问我结果。
这样，他觉得把事情交给我，可以很放心，执行力绝对没有问题。
4.在需要和别的部门的总监们，或者和president（总裁）和VP（副总裁）一起工作的时候，我特别注意清晰简洁而主动的沟通，尽量考虑周到。写mail或者说话，都非常小心，不出现有歧意的内容，基本上不出现总监们抱怨我的情况，这样一来，我的老板就觉得我很牢靠，不会给他找麻烦。

转自：http://book.ifeng.com/section.php?book_id=235&id=32583

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